بهرام هوشیار یوسفی*

یکی از عجیب‌ترین عادت‌های ما در برنامه‌ریزی شهری این است که درباره آینده‌ای که تقریباً هیچ‌چیزش قطعی نیست، تصمیم‌هایی می‌گیریم که خودشان به‌شدت قطعی‌اند. آینده بازار مسکن را دقیق نمی‌دانیم، نمی‌دانیم الگوی سفر مردم ده سال دیگر چگونه خواهد بود، نمی‌دانیم خانواده‌ها کوچک‌تر می‌شوند یا مهاجرت چه جهتی پیدا می‌کند، حتی درباره شدت بعضی تغییرات اقلیمی و ظرفیت سرمایه‌گذاری عمومی اطمینان نداریم؛ اما بعد روی همین زمین لرزان، تصمیمی می‌گذاریم که با بتن، مالکیت، حقوق مکتسبه و میلیاردها تومان سرمایه برای چند دهه تثبیت می‌شود. شاید نقطه کور اصلی همین باشد: ما فکر می‌کنیم هنر برنامه‌ریزی این است که امروز «جواب درست» را پیدا کنیم، درحالی‌که در مسائل پیچیده، گاهی حرفه‌ای‌ترین کار این است که امکان تغییر جواب را برای فردا حفظ کنیم.

بلندمرتبه‌سازی مثال خوبی است. وقتی ساختمانی بیست‌طبقه ساخته شد، دیگر نمی‌توانیم پنج سال بعد، با دیدن داده‌های تازه، هشت طبقه آن را پاک کنیم. خیابان، شبکه آب، ساختار مالکیت، قیمت زمین و الگوی سرمایه‌گذاری اطراف آن هم تحت تأثیر قرار گرفته‌اند. به زبان ساده، بعضی تصمیم‌ها را می‌شود اصلاح کرد و بعضی تصمیم‌ها بعد از اجرا، ما را با خودشان می‌کشند. آینده‌نگاری واقعی باید قبل از هر چیز این دو نوع تصمیم را از هم جدا کند.

هر تصمیمی ارزشِ برگشت ندارد

در اقتصاد و مدیریت مفهومی وجود دارد که می‌توان خیلی ساده آن را «ارزشِ اختیار» فهمید. اگر آینده نامطمئن باشد، گاهی خودِ امکان صبرکردن، مرحله‌ای جلو رفتن یا تغییر مسیر ارزش اقتصادی دارد. یعنی همیشه بهترین تصمیم این نیست که امروز همه ظرفیت ممکن را مصرف کنیم. گاهی عاقلانه‌تر است بخشی از انتخاب‌های آینده را باز نگه داریم تا وقتی اطلاعات بیشتری به دست آمد، بتوانیم بهتر تصمیم بگیریم.

این منطق در شهرسازی حتی مهم‌تر است. فرض کنید یک پهنه امروز امکان بلندمرتبه‌سازی پیدا می‌کند. یک روش این است که حداکثر ظرفیت نظری را تقریباً از همان ابتدا در اختیار بازار قرار دهیم و بعد ببینیم چه اتفاقی می‌افتد. روش دیگر این است که توسعه مرحله‌ای باشد: بخشی از ظرفیت آزاد شود، اثر واقعی آن بر شبکه، بازار و کیفیت زندگی دیده شود و مرحله بعد فقط در صورت تحقق مجموعه‌ای از شرایط فعال شود. در روش اول، آینده را یک‌جا خرج کرده‌ایم. در روش دوم، بخشی از آینده را برای آینده نگه داشته‌ایم.

ما معمولاً ضابطه را شبیه قرارداد نهایی می‌بینیم: عدد ارتفاع، تراکم، پارکینگ، عقب‌نشینی و کاربری مشخص می‌شود و پرونده بسته است. اما شاید در موضوعاتی مثل بلندمرتبه‌سازی باید بیشتر از «ضابطه قطعی» به «مسیر توسعه» فکر کنیم. مثلاً یک محدوده بتواند تا سطحی توسعه پیدا کند، اما ورود به مرحله بعد وابسته به تحقق یک شرط باشد: ارتقای حمل‌ونقل عمومی، افزایش ظرفیت شبکه، ایجاد خدمت محله‌ای، تکمیل زیرساخت آب‌های سطحی یا رسیدن یک شاخص به وضعیت مشخص. یعنی شهر به سرمایه‌گذار می‌گوید: هر مرحله از رشد، باید پشتوانه مرحله خودش را داشته باشد.

این نوع نگاه حتی برای سرمایه‌گذار حرفه‌ای هم می‌تواند بهتر باشد، چون قواعد بازی روشن‌تر می‌شوند. به‌جای اینکه همه‌چیز وابسته به چانه‌زنی موردی یا تغییرات ناگهانی سیاست باشد، از ابتدا معلوم است چه چیزی، تحت چه شرایطی، امکان‌پذیر خواهد شد. آینده‌نگاری اگر درست وارد برنامه‌ریزی شود، می‌تواند ریسک تصمیم‌های برگشت‌ناپذیر را برای شهر و سرمایه‌گذار کمتر کند.

بدترین اشتباه، اشتباهی است که مجبور شویم تا آخر از آن دفاع کنیم

مشکل تصمیم‌های بسیار قطعی عموما رفتار سازمانی بعد از آن‌ها است. هرچه پروژه بزرگ‌تر و پرهزینه‌تر شود، پذیرفتن اینکه فرض اولیه اشتباه بوده دشوارتر می‌شود. سرمایه خرج شده، مدیران از تصمیم دفاع کرده‌اند، قراردادها بسته شده‌اند و افراد زیادی حیثیت حرفه‌ای خود را به موفقیت آن گره زده‌اند. در این وضعیت، سیستم گاهی به‌جای اصلاح مسیر، شروع می‌کند به دفاع از همان مسیری که شواهد تازه علیه آن حرف می‌زنند.

اینجا آینده‌نگاری می‌تواند یک کار مهم انجام دهد: حق تغییر نظر را از قبل قانونی و طبیعی کند. اگر از ابتدا زمان بازبینی سیاست، مراحل توسعه و گزینه‌های جایگزین به‌روشنی مشخص شده باشند، تغییر مسیر بخشی طبیعی از فرایند یادگیری و ارزیابی خواهد بود. در این صورت، تصمیم‌گیری درباره ادامه مسیر بر اساس نتایج هر مرحله انجام می‌شود و انتخاب گزینه‌ای دیگر نیز نشانه انعطاف‌پذیری و اصلاح آگاهانه سیاست است. این تفاوت فرهنگی بسیار مهم است. سازمانی که فقط تصمیم قطعی تولید می‌کند، مجبور است از تصمیم‌هایش دفاع کند. سازمانی که مسیر تطبیقی طراحی می‌کند، اجازه دارد یاد بگیرد.

آیا درست است که فقط بپرسیم چند طبقه؟

در بحث بلندمرتبه‌سازی معمولاً انرژی زیادی صرف عدد می‌شود: دوازده طبقه، پانزده طبقه، بیست طبقه. اما شاید سؤال حرفه‌ای‌تر این باشد: کدام بخش تصمیم باید امروز قطعی شود و کدام بخش بهتر است فعلاً باز بماند؟

ممکن است مکان کلی توسعه امروز قابل‌تصمیم باشد، اما میزان نهایی آن وابسته به عملکرد شبکه در چند سال آینده باقی بماند. ممکن است ساختمان از نظر سازه‌ای و تأسیساتی طوری طراحی شود که تغییر ترکیب واحدها در آینده آسان‌تر باشد. ممکن است بخشی از پارکینگ‌ها قابلیت تبدیل به کاربری دیگری داشته باشند اگر مالکیت خودرو کاهش یافت. ممکن است همکف‌ها طوری طراحی شوند که با تغییر نیاز محله، فقط یک کاربرد ثابت را تا پنجاه سال حمل نکنند.

این همان جایی است که آینده‌نگاری از گزارش و نمودار وارد طراحی واقعی می‌شود. آینده‌پذیری ساختمان و شهر یعنی همه‌چیز را برای یک سناریو قفل نکنیم.

آینده را نباید یک‌جا خرج کرد

شهر دارایی عجیبی دارد که کمتر درباره‌اش حرف می‌زنیم: امکان تصمیم‌گیری آینده. هر بار که زمین، ظرفیت زیرساخت یا حق توسعه‌ای را برای دهه‌ها به شکل برگشت‌ناپذیر تثبیت می‌کنیم، بخشی از این دارایی را مصرف کرده‌ایم. گاهی این مصرف کاملاً منطقی است؛ شهر بدون تصمیم قاطع ساخته نمی‌شود. اما وقتی عدم‌قطعیت بالا است، باید از خودمان بپرسیم آیا واقعاً لازم است همه انتخاب‌ها را همین امروز ببندیم؟

ممکن است ده سال دیگر معلوم شود رشت به تراکم بیشتری نیاز داشته است. ممکن هم هست معلوم شود مشکل اصلی جای دیگری بوده. حرفه‌ای‌بودن یعنی از امروز ادعا نکنیم جواب سال ۱۴۱۵ یا ۱۴۲۰ را می‌دانیم؛ تصمیم امروز را طوری بسازیم که شهر برای فهمیدن جواب واقعی، هنوز آزادی داشته باشد. شاید آینده‌نگاری در نهایت همین باشد: نه پیشگویی، نه نمایش چند تصویر تخیلی از آینده، بلکه نوعی فروتنی مهندسی‌شده در برابر چیزی که نمی‌دانیم.

برای همین، قبل از تصمیم‌های بزرگ شهری یک سؤال دیگر هم ارزش دارد: اگر پنج سال بعد فهمیدیم بخشی از فرض امروز غلط بوده، چقدر برای تغییر مسیر آزادی داریم؟ اگر پاسخ «تقریباً هیچ» است، شاید شاید مشکل این باشد که آینده را بیش از حد زود، خرج کرده‌ایم.

*دکتری معماری/مدیریت‌پروسه‌طراحی، فوق دکتری مدیریت دانش و نوآوری.